天乐集团初时为校办企业，职工主要从学校勤工俭学积极分子中招收，随着企业的迅速发展，开始公开向社会乃至外来务工人员中招聘。20世纪90年代初，公司管理层认识到建设人才队伍对企业发展的作用，把重才、育才、引才、用才、爱才作为一个系统工程来实施，经过多年努力，公司已拥有一去门类齐全的人才队伍和相对稳定的职工队伍。
    人才战略的形成
    企业从创办之初，厂领导决策层就逐步认识到：市场的竞争，首先是产品质量的竞争，而提高产品质量的关键在于人才队伍的建设。当今和未来的企业竞争，归根到底就是人才的竞争，谁拥有高素质的人才队伍，谁的核心竞争力就更强，谁就可能拥有更灿烂辉煌的明天。基于这种长远发展需要的考虑，公司领导在1990年就提出了“天乐人才工程”的概念，主张把重才、育才、引才、用才、爱才作为一个系统工程建设，除大力做好内部人才培养使用工作外，重点做好外部人才的招聘和使用工作。自此以后，一批批有较高素质的人才陆续进厂，公司均安排合适的岗位，充分发挥他们的作用。2001年底，总经理提出与天乐中期发展目标相配套的天乐人才战略“113工程”，计划通过10年努力，外聘内培双管齐下，使天乐在2010年拥有1名博士、10名硕士、300名学士的人才队伍，并辅之以一毓系列优抚和激励措施。至此，天乐的人才战略基本形成并日渐清晰。
    人才工程的实施
    对于天乐人才工程的实施，特别是人才招聘工作，企业核心层历来十分重视。在关键的人和事上，董事长常常亲自过问决定。无论在引进镇江数码研发团队，还是早在1998年元宵节的招聘人员家属会，均是天乐人才招聘使用工作的经典范例。而日常更多的招聘和管理工作，历来归口于公司办公室，特别是两任办公室主任过兆樵、张凡平，从中做了大量认真的工作，发挥了十分重要的作用。